Chapter6女人不挣钱心态失衡烦恼多（第9页）

过去惠普的高层领导者，多半是有风度的领导者，但同时又不具有强烈的煽动性。

菲奥莉纳演讲从不看讲稿，也不用投影片，而是以生动的语言让听众很快能接受。

她有过当英文老师的背景，所以她的语言非常友善而具有新意，她在朗讯从事基层业务工程师积累的经验，使她非常了解客户的需求，不论是否有科技背景的人，都能很快接受。

刚刚上任惠普CEO时，菲奥莉纳提出了一个不但让旧同仁能够接受，而且让期待改革的入耳目一新的口号：“Preservethebest，reinventtherest”

（译为“去芜存菁，再创新机”

）。

在她看来，以宽容的态度接纳更多的人，而不是以革命者的姿态否定惠普的过去，完全承认惠普现存的许多优质文化，能够更好地鼓励员工们拿出创新的勇气和业绩来。

在她上任之后，原本资深的董事海克邦已经决定要退休，他是一手带起惠普印表机影像等的功臣。

但是，菲奥莉纳说服海克邦留下来，菲奥莉纳说，她需要有人指导她，惟有海克邦愿意当董事长，她才愿意接收惠普的工作。

这其实是相当有智能的做法，后来的发展证明海克邦确实发挥了作用，缩短了菲奥莉纳学习的时间，也让惠普员工觉得保持了惠普风范。

菲奥莉纳是在惠普处于转型时期入主这家历史悠久、业绩辉煌的企业的。

但是，随着互联网的发展，传统的大公司都由于转变太慢纷纷受到了冲击，像惠普这样的老字号也不例外。

惠普公司的领导阶层也承认，惠普在网络经济发展的第一波中并没有发挥领导作用，但是他们不想在网络发展的第二波中再次失去良机。

1988年，惠普前任最高执行长普拉特便已预测今后的世界将是“数字世界（DigitalWorld）”

，并表示惠普一定要在电子商务的领域中开拓新的商机。

在彻底转型之前，惠普首先进行了一场内部的大改组。

根据公司所经营的业务分成四大部门：企业电脑部门、镭射影像系统部门、喷墨影像技术部门以及电脑产品部门，并且委任了各部门的总裁兼执行官，这四个部门的总裁兼执行官各司其职，并向公司总裁报告。

此外的另一大动作是，惠普将旗下专门从事测试和计量的部门分离出去，独立成立了一家新公司，即安捷伦科技（AgilentTechnologies），专门从事通讯技术等业务。

面对惠普的转型，菲奥莉纳在上任之初曾表示，惠普所面临的主要问题是，让惠普人与60年前公司初创时所拥有的那种基本创新的精神再次连接起来。

其次，就是要革除陋习。

她说，要快，而不要慢；要明确，而不要含糊；要领先潮流，而不要跟随；要大胆去做。

这就是“去芜存菁，再创新机”

的意义所在。

在谈到改革的阻力和障碍时，菲奥莉纳认为，在推动改革、要求改变的时候，沟通是关键问题，领导力更加关键。

尽管今天科技这样发达、知识这样普及，这些简单的道理仍然适用。

人就需要有人味的沟通，大家需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人说出什么是重要的、对他们有什么意义等。

她说：“我最常做的工作就是沟通，我常旅行到全球的惠普分公司去见我们的人，我常亲自写电子邮件给员工，我们刚才做过一次惠普全球员工电子沟通大会，这的确是我经常性的工作之一。”

但是，自上任以来，菲奥莉纳一直希望保持惠普公司偶像地位的“重塑形象计划”

看起来却不乐观。

从2001年11月份以来，菲奥莉纳就在进行一次大规模、深层次的改革。

她说：“要在惠普公司还没有像10年前的IBM和施乐公司那样濒临死亡的困境之前，就把它从近几年低迷、缓慢的增长中解放出来。”

菲奥莉纳对员工们说：“我们照照镜子，就能够看见我们这个大公司正在走向衰败。”

改变惠普的核心就是要使它成为一个“多才多艺”

的公司。

就像不断发生变异的肌体一样，新的惠普要求一种平衡，即在完成短期目标的时候应走在对手前面，同时还要着眼长远，开辟新市场。

为了实现这个目标，菲奥莉纳打破了惠普64年来惯用的分散做法，将公司83个互相独立的、只经营一种产品的部门全部打散并合并成4个，一个被称作“末端”

的部门，负责开发和生产计算机，另一个“末端”

专门开发打印机和成像设备。

这两个部门把产品交给两个“前端”

本章未完，点击下一页继续阅读