第62章 协作

休完假回来就要马不停蹄地进入工作状态，时间不等人，尤其是投行人。

开年第一大项目提上日程，准确说年假期间就已经kickoff（启动），项目组的人没有春节假期这个概念，过年在家都得办公。

承做期间，24小时standby（待命）是投行最基本的要求，也是常态。

半夜来个电话没接上，比家里进贼还可怕。

发完开工红包后，沈砚清拿起手机前往合规会议室开会。

推开门，合规head、风控head、ECM明总，以及IBD、ECM项目核心成员已经早早坐好，互道了声开年大吉，陆承逍紧随其后站在他身后面带微笑，他抿起点弧度回以一个商务微笑，然后走向自己的位置。

宽阔的会议室内安静严肃，投屏电视的屏幕上显示本次会议主题：

「ProjectApollo丨Cross-FunctionalCoordinationMeeting」

（阿波罗项目丨跨部门联合对齐推进会）

Q1的StrategicDeal（战略级项目）——头部央企华芯集团并购+再融资。

华芯集团主营高端半导体材料，为完善产业链布局、扩大市场占有率，计划并购3家优质半导体资产。

为缓解并购资金压力、支撑并购后整合与持续运营投入，华芯同步进行定向增发募资，计划募资160亿，配套并购贷款250亿，剩余10亿元资金由公司自有货币资金补足，最终整体交易对价420亿。

对于KG来说，交易规模不是最高的，但华芯是央企，对于中国市场而言是非常优质、需要重点维护的客户。

央企的业务布局广泛，资本运作频繁，IPO、跨境并购、再融资常有，所以深化和央企的合作关系，可以锁定长期的业务机会，持续为投行创收。

而且央企一旦有需求，基本上都是大宗交易，并且交易结构通常比较复杂，多条线协同，谁都有肉吃。

就比如现在这个deal，涵盖了IBD的并购顾问费、ECM的定增承销费、DI的跟投收益。

并购的核心事项年前已经碰过了，难得这次多方融洽，对标的的估值达成一致。

现在要碰的是定增如何定价，以及相关的核心事项。

ECM的项目负责人操作投屏，正在条理清晰地pre。

几位head表情严肃地看着屏幕，明总则摸摸八字胡，时而看看正在pre的ED——他的得意下属，亲自带了好几年。

时而看看旁边的老板们，视线从他们脸上扫过，解读那些微表情背后是不是不满意，尤其是沈砚清。

今年组织架构调整，ECM并入IBD，与DCM合为GCM条线（GlobalCapitalMarkets全球资本市场），现在亚太这边，整个GCM的业务都由他身边的沈砚清说了算。

合并后的第一个大项目，得给新boss好好表现一下。

ED讲完，head们沉默了几秒。

陆承逍率先开口，音量不高但语气很稳：“你说31.5股处于行业合理折价区间，PB确实不算贵。

但本次项目并购对价为420亿，三家半导体资产的整合规模远超普通项目，整合周期预计需要1.5-2年才能完全释放协同效应，短期业绩会有压力。

定价一高，会直接导致DI跟投后的持仓成本偏高，短期股价承压。”

话到这里顿了一下，head们的表情也若有所思，他继续往下说：“本次DI计划跟投22亿，占定增募资规模的13.75%，所以风险管控必须放在首位。

结合DI的跟投测算，定价下调至29股，对应PB约5.8倍。

这个价格下，解禁后有足够厚的成本安全垫，跟投风险才可控。

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