第三节 战略业务单位营销战略的制订（第3页）

此类战略适用于发展前景不明了的问题类业务，以及前景黯淡的金牛类业务。

4．放弃战略。

放弃战略的目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

它适用于狗类业务。

这类战略常常会拖企业盈利的后腿。

企业可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率。

或者是将各项资源平均地分配给各战略业务单位。

所以，对战略业务单位的分析重点应是对每项业务的不同潜量与它自己目标进行全面分析。

三、通用电气公司模型

一家企业有许多机会存在，它通常要对这些机会进行比较，可以用图表的方法加以解决，如通用电气公司设计并被其他企业广泛采用的“九方格图”

营销战略分析方法，这些格子能帮助企业对其战略投资组合进行评估。

通用电气公司模型（GeneralElectricModel）参见图2-3。

它要求企业管理人员对现有的业务在业务发展方面的优势和市场吸引力两个维度分别做出三种判断（高、中、低）或（大、中、小）。

这种方法可以帮助管理者对企业所有战略业务单位所处的营销环境信息与战略业务单位自身的资源条件信息进行交叉比较，最后将分析结果转化为对各战略业务单位制订战略的重要依据。

图2-3通用电气公司模型图

每项业务的评定，主要根据两个变量即市场吸引力（MarketAttractiveness）和业务优势（BusinessStrength）。

这两个变量对一项业务应该选择哪种战略具有重要意义。

企业如果进入极有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获得成功所需要的各种条件，它就可能成功；如若缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。

一个实力雄厚的企业不会有在一个夕阳市场中大展宏图的意愿，同样，一个孱弱的企业也不可能在一个朝阳市场中大有作为。

市场吸引力是一个综合市场规模、市场销售增长率、市场竞争的性质、该市场在未来一个较长的阶段各种环境会发生变化以及变化出现的可能性等因素的复杂指标。

而一个机会可能对某些企业具有吸引力，对另外一些企业却并不适合。

这就是通用电气公司的模型要将业务优势作为一项重要标准考虑进去的理由。

业务优势部分侧重于企业有效寻求产品—市场计划的能力。

企业是否掌握一定的业务优势可以通过各种途径来判断。

这可以由这样一系列活动组成：管理者能否委派合适的人选去执行方案；该方案是否与企业的形象和利润目标相一致；在目前的技术能力、成本和规模条件下，企业是否能抢占足以盈利的市场份额等。

通用电气公司模型认为位于图左上角的机会都是对自己具有很高或较高的吸引力的机会。

管理者很清楚要把握和利用好这些机会需要拥有哪些业务优势，管理者认为企业的战略业务单位已经拥有这些业务优势，接下来就需要为这些战略业务单位制订能够确保目标实现的具体营销战略方案。

此刻，企业对这样的业务采用的战略多属于发展类战略。

与之相反，右下角的格子里的相应业务虽然还有机会但是对企业当前的实际能力而言，缺乏吸引力或者吸引力在迅速减少。

这些格子内的业务可能会继续带来收入，但它们绝对不值得企业再进行大量投入。

企业为这些业务确定的战略多为维持类战略。

中间格子里的业务代表边界业务，即它们存在的机会对企业而言，吸引力可能向两个方向发展。

如果吸引力从小变大，则企业可以继续追加投入来支持这些业务。

在现实营销战略管理中，这些业务通常是企业将处于右下角的业务转移出来，准备转到左上角的“过渡区域”

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