第三节 分销渠道的设计（第5页）

企业也可以向中间商提供有关商品质量或价格变动等方面的担保。

有时企业可以为中间商提供商业信用，同意先向中间商供货，然后在完成销售任务后再结算货款。

3．分销商的地区权利（DistributorsTerritorialRights），即分销商需要知道企业打算在哪些地区给予其经销特许权。

因为这样在自己销售地区实现的所有销售实绩都归于自己，从而在以后再次与特许权授予方的谈判中取得更多的话语权。

4．相互服务和责任（MutualServicesandResponsibilities）。

分销渠道若是由一系列彼此经济独立的企业组成，为了做到“齐心协力”

明确相互服务与责任、规范行为非常重要。

尤其是在采用特许经营和独家代理等分销渠道形式时，企业必须明确规定双方各自应承担的义务和所享有的权利。

总之，企业应从既能有效地吸引其选中的中间商，又保证企业的实际利益出发，慎重地规定渠道成员的权利和义务，以供双向选择。

四、评价并选择渠道

当企业同时制订了几种备选渠道方案，就要结合自己已经明确的营销战略对这些备选渠道方案进行评估，从备选渠道方案中选择最佳方案。

通常企业会以渠道的经济性、渠道的可控制性和渠道的适应性三个标准进行评估。

（一）渠道的经济性标准

企业选择、利用分销渠道是希望这些分销渠道能够帮助自己实现既定的营销目标，当然企业也必须为之付出相应的成本。

企业希望选择的分销渠道能够为自己的产品实现最大的销售效率，以便实现提高市场占有率的目标，这可以视为一种收益。

但是，能够提供高效分销服务的中间商往往也会提出较高的费用要求或其他条件，诸如供货价格更低、供货更加及时等，从而导致渠道使用成本的增加，这可以看作为一种代价。

现在需要企业决策者完整列出所有渠道方案的预期销售效率与各类成本，并估计它们未来的变化趋势，这样便可确定销售效率最高而渠道成本相对较低的分销渠道。

（二）渠道的控制性标准

依靠中间商的特长能够使企业获得“依靠自己来实现目标”

更多或更大的成果。

但是，越是富有经销经验、拥有完整销售系统或有效销售模式的中间商，往往也是越难以控制的。

为了与中间商一起来实现共同的营销管理目标，除了要有激励手段还要有控制的办法。

设计分销渠道时必须考虑渠道的控制问题，因为中间商是一个独立的经营实体，他们关心的是自己收益最大化，主要精力可能集中在从他们经营的商品品种组合角度考虑的顾客身上，而不是在某个特定制造商的产品上。

此外，这些中间商往往不愿多研究某公司的产品特征，没有掌握产品在使用中的技术细节，也不会有效地利用制造商提供的宣传材料完成制造商委托的促销任务。

另外，不同的中间商，可控制的程度也不同，因此，制造商必须设置既出于自身利益的保证和满足，又能够为中间商接受并遵循的控制目标。

（三）渠道的适应性标准

营销环境的变化是迟早必然会发生的，这就要求企业随时做好对自己营销战略做相应调整的准备，这也包括对既定的分销渠道做出调整。

问题是企业可以做到随时调整自己的营销战略和分销渠道模式，可是作为营销战略合作伙伴的各个中间商是否也愿意做到“环境变，我也变”

呢？从对那些在环境变化中依然取得优异成绩的分销渠道系统的经验分析不难发现：稳定的关系、良好的沟通、相同的企业文化等是使分销渠道中各成员能够做到“心有灵犀”

的基本条件。

看来，适应性不是光指分销渠道中的某个或某几个成员有很强的对环境变化的敏锐感觉能力和应变能力，而是指所有渠道成员都必须有很强的适应性、一致性，即在环境发生变化时，分销渠道系统中的所有成员是否对这些变化的原因、程度和趋势都会做出一致的判断，采取一致的反应，以求共同利益最大化目标的实现。

否则，失败就发生在某个环节的某个成员的“短板”

之上。

总之，企业要从以上标准出发，进行全面衡量，并采用有效的决策技术和决策方法，对各种渠道方案进行质和量两方面的综合评估，从而选择出最佳渠道方案。

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