17 危机下的盈利计划

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“中信十年经典-名企传记（套装共9册）（.shg.tw）”

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危机下的盈利计划

（2000—2001）

网飞内部都有一个共同的期待，那就是一旦得出了显而易见的正确结论，就该着手实施了。

争论是为了更好地合作，而不是为了自己的面子。

谁是对的并不重要，重要的是我们做对了。

泡沫危机

对于登山者来说，如果他在刚过中午的时候还没有登到山顶，那他就该认真地考虑返程了。

著名的珠穆朗玛峰登山向导艾德·维斯图尔斯曾这样告诉他的客户：“登上顶峰是可选的，安全下山是必须的。”

当你处在海拔几千米的高峰，远离营地时，你必须在天黑之前给自己预留充足的时间，否则你可能会被困在你不想待的地方。

这就是网飞在2000年秋的遭遇。

在百视达拒绝收购我们之后，网飞如入无人之境：我们不再处于极度的危险之中，但我们也并未完全脱离险境。

与许多同我们规模相当（甚至比我们更大）的公司不同，我们挺过了互联网泡沫破灭的危机。

我们的商业模式很好，“无到期日、无滞纳金”

的方式很有效。

大家都很喜欢“电影匹配”

推荐功能。

到2001年年底，我们有望获得50万名用户。

但我们的订阅模式从根本上来说是非常昂贵的。

我们还在亏钱，而且我们发现自己的处境与一年前相比已经大不相同了。

一年前看起来正常的烧钱速度，在现在看来就是不负责任的。

我们需要加快进度。

我们不一定非得盈利，但如果我们想要上市，银行（以及被银行推荐我们股票的投资者们）就必须要看到一条盈利的路径。

如果我们仍然处于每年筹集4000万美元，然后亏损4500万美元的周期，我们看起来就没那么值得投资。

我们知道，如果想在泡沫破灭后的世界中生存，我们就必须坚定地遵守“加拿大原则”

。

在2000年年末以及2001年一整年，我们精简了公司的流程。

公司名字里“.”

的后缀在1999年还是一张通往免费资金的门票，如今却已然成了沉重的包袱，所以我们把它从名字中去掉了。

一年前主宰世界（以及董事会）的“门户网站”

精神，此时也已经随着Drkoop.一起轰然倒塌、付诸东流，所以我们将其束之高阁了。

我们把这种铁面无情的精简称为“刮去船体上的藤壶”

。

公司就好比一条船，有时你必须把它置于干燥的码头上，去除依附船体生长的藤壶，因为这些藤壶会阻碍船只前行。

在经历了与百视达失败的谈判和互联网市场的崩溃之后，我们花时间进行自我评估，然后毫不留情地剔除了所有不再有贡献价值的计划、测试、附加功能和增强功能。

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