后记

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“中信十年经典-名企传记（套装共9册）（.shg.tw）”

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后记

在中国企业的国际化路径中，联想通过并购的模式解决了困扰中国企业国际化的问题。

格力电器通过“先有市场，再有工厂”

的模式来探索中国企业国际化的问题。

不同于联想和格力电器，华为的国际化则是“农村包围城市”

，以技术和高性价比，同时通过强强联合，最终“以土地换和平”

，完成自己的国际化。

回顾华为的国际化市场拓展历程，其艰难程度难以想象，都是华为人一小步一小步累积前进的。

正是面临国际化的诸多困难，最终铸造了华为较为强悍且坚硬的“米姆”

基因。

今天的华为能够取得成功，与当初的国际化战略是分不开的。

早在20世纪90年代中期，华为开始启动拓展国际市场战略，主要以交换机和传输设备为突破点。

1998年，华为涉足接入网业务，任正非把中国大陆地区市场的成功业务和产品拿到国际市场上尝试。

刚开始，华为由于诸多因素的限制，在海外增长的速度比较缓慢，甚至还遇到了较多困难。

面对困难，任正非鼓励华为人说：“我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。

你们这一去，也许就是千万里，也许十年八年，也许你们胸戴红花回家转。

但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪……”

其后，华为开启“盐碱地”

开发战略，拒绝机会主义，从而迎来了实质性的突破：2002年，华为在国际市场的收入达到5.52亿美元，2003年则达到10.5亿美元。

由此开启了国际化的高速上升通道。

2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。

此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等地区也取得了良好的销售业绩。

在发展中国家通信市场的连战告捷，使得华为国际化的信心倍增。

此后，华为开始向自己期待已久的发达国家通信市场进军。

在西欧市场，华为从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地代理商合作，成功拓展了德国、法国、西班牙、英国等发达国家市场。

任正非认为，华为必须进行大公司战略，拥有13亿人口的泱泱大国必须要有自己的通信制造产业。

作为民族通信工业的一员，华为公司拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。

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