第五章 热烈拥抱计划

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第五章

“热烈拥抱”

计划

4月底，我们召开了一次“公司管理委员会”

，与会者就是3月份参加宣布我当选CEO那次会议的原班人马——公司的50名最高层主管。

在会上，我告诉他们我在这3周中的体验和心得。

一开始我就说，我看到了许多积极的因素在继续，特别是在研究、产品开发以及许多人所表现出来的积极能干的态度等方面。

然而，也存在着问题，比如：

·失去了客户的信任，另外，产品质量问题也引起了一些客户的极大不满，他们对此进行了指责。

·盲目地追求公司分立，经理们热衷于说“给我一个助理”

。

·跨部门的问题没有得到及时解决。

·市场部负责人和零售部负责人之间关系十分紧张。

·绩效评估系统混乱且存在着争议，这会给一线的零售带来严重问题。

·五花八门的联合没有任何意义。

我宣布了“热烈拥抱”

计划。

50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。

他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对客户的关注并恰当地采取行动。

他们的直接下属（大约有200名高级经理）也要做相同的事。

在每一次的“热烈拥抱”

式拜访活动中，我要求他们能够递交一份1~2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。

我希望这些拜访活动能够减少客户的成见，即在别人看来我们公司总是难以接触。

我还清楚地指出，拜访活动也没有理由仅仅停留于公司5个最大的客户。

显然，这是一次外界对我们公司信任度的大检阅。

“热烈拥抱”

计划也是IBM公司文化改革的第一步，强调我们将从外至内建设自己的公司，并使公司的所有事情都以客户为导向。

对我而言，这的确是一个重要的方法，它不仅带来了轰动效应，而且当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告时，他们的行动和反应速度相应也快多了。

撤销管理委员会

还是4月底那一天的下午，又召开了一次“管理委员会”

会议（IBM内部称其为“MC”

会议）。

要知道，在管理委员会谋得一职，是每一个IBM高级经理梦寐以求的事情，也是事业上的顶峰。

当我加盟IBM公司时，该委员会有6名成员，其中就有埃克斯和库恩勒。

管理委员会每周开1~2次会，通常是正规的全天会议，还有大量的会议提案。

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