第八章 打造一家全球企业

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“中信十年经典-名企传记（套装共9册）（.shg.tw）”

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第八章

打造一家全球企业

到此为止，我们所做的一切都只不过是在灭火。

现在，我们需要做的就是重建IBM公司的基本战略。

正如6个月来我一直所说的，这个战略将围绕我的一个信念展开，即IBM拥有独特的机遇——我们所拥有的独特的竞争优势，就是为我们的客户整合所有电脑产品零部件的能力。

然而，在我还没有为我们的客户整合这些电脑零部件之前，我首先必须整合IBM！

因此，随着战略人员对于公司短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬。

如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。

机构再造

IBM是全世界除了政府以外最为复杂的机构。

不仅是它的规模大（2001年的销售额是860亿美元），也不仅是它的地域分布范围广（业务开展到160多个国家），最重要的是由于以下两个方面的原因：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户。

以前我曾经以为，我们总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户，但是，IBM的情况却不是这样。

在IBM，我们不得不准备为遍布全球的大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。

第二，IBM的机构复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。

同样，按照先前的观点，我和我的管理班子能够确认出自己的公司在过去12年以及未来12年中的4~5个主要竞争对手（公司或者机构）。

但是，在信息技术产业中，每年都会有数千个新的竞争对手出现——有些是在车库里出现的、有些是在大学里出现的，还有一些是在聪明企业家的脑子和思想里。

产品更新换代的周期也由过去常见的10年缩短为现在的9~10个月。

新的科学发现不断地冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。

因此，面对着遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术，IBM的组织工作又谈何容易。

还有一个因素，也是使IBM的机构改革工作变得复杂的一个特别有趣的原因，就是IBM的员工基础特点。

我们不是一个由管理者和工人组成的公司，而是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司。

我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题，以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解。

随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。

这种结构没有关注客户的意见。

大部分海外分公司都致力于保护自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切；技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及客户的需要或者公司的优先性问题。

在美国运通公司的时候，我就已经初次领略了IBM的这种状况，并希望IBM能够很快有所改观。

当我来到美国运通公司时，美国运通卡是以11种不同的货币发行的，而在我离开该公司的时候，运通卡的货币种类已经增加到了29种以上。

当我们带着运通卡周游世界的时候，我们就需要来自IBM的通用系统，IBM是我们首要的信息技术投资人，而且我们也需要世界上所有重要国家的支持。

每到一个国家（如马来西亚、新加坡或者西班牙）的时候，我们都惊奇地发现，我们不得不使用当地的IBM管理系统重新办理我们的信用证明。

IBM设在其他国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实，它们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。

产品的状况与此类似。

美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。

这是一件相当麻烦的事情，但是IBM似乎并没有从全球的观点来为它的客户考虑，也没有将自己的技术观点建立在客户需求的基础上。

我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。

在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”

。

每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极努力增加自己的资源和利润。

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