第六章 混沌理论

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第六章

混沌理论

杰夫·贝佐斯喜欢被人依靠的感觉，但在2002年网络行业不景气、亚马逊的收益率下降的形势下，他意识到这次需要依靠其他人才能东山再起。

要平息对于亚马逊的一片反对声，贝佐斯先要改良公司内部混乱的管理状况。

亚马逊已经通过各种途径成为一个综合性的大企业。

截至1998年末，它才拥有2100名员工，但到2004年末就达到了9000名员工。

它在经历了网络行业最低迷的时期后，又重新恢复了进军新领域的经营业务，如体育用品、服装、珠宝等，并把业务拓展到中国、日本等地。

企业规模扩张的同时，管理上的混乱也会相伴而生。

所有的企业都会经历这样的关键时刻——企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。

亚马逊在成长的过程中，经历了严峻的考验。

当公司日益壮大且目标更加远大时，企业内部的结构就会变得更加复杂，要想使员工协同起来并采取快速行动，难度会越来越大。

贝佐斯想多管齐下，但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。

在物流中心，管理上的混乱不是抽象的，而是实实在在的。

这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作；地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。

在公司早年疯狂发展的那些年，不断经营新门类的负担一下子落在了物流中心的身上，然而物流部门却没有做好相应的准备。

员工记得，1999年秋天，当家居用品和厨房用品成为新的业务范畴之后，厨房刀具没有任何安全包装，在运送时顺着传送带噼里啪啦地往下掉。

亚马逊的内部物流软件也不太适合管理新的产品门类，因此电脑程序会弹出问题：进入仓库的新货物是一本精装书还是一本平装书？

亚马逊一度想以协调员工工作和董事会的统一目标来控制管理上的混乱，如“扩张优先”

策略和让公司更有序发展的策略等。

虽然这可以促使每个人都把劲儿往一处使，但以公司现在的规模，光喊几句口号也已经不能满足管理需求了。

经历了这些年的坎坷发展，贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码，寄希望于完成销售所有门类产品的宏伟蓝图。

为了领导公司进行转型，他用一个非正统的方式建立了公司的组织机构，并给它起了一个特别的名字。

为了治理物流中心的混乱状况，他开始把这一任务委托给年轻的高管杰夫·维尔克，他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。

供应链副总裁布鲁斯·琼斯说：“他们俩互相依赖，当贝佐斯想做什么时，维尔克能马上领会并贯彻他的意图。

有时维尔克简直是不择手段，这太有意思了。”

杰夫·维尔克是来为他的前任修正错误的。

早在20世纪90年代末期，吉米·莱特和一群来自于沃尔玛的狂放不羁的小伙子组成的团队，为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。

但在公司迅速壮大以满足贝佐斯在仓储和运输上的无限目标时，他们构建了一个花费巨大且不太可靠的系统，每年年末到来时，都要从西雅图招募大量临时工。

布鲁斯·琼斯说：“管理简直是一团糟，这种类似于沃尔玛物流中心的运行模式，如果是发送5000卷手纸这样的大订单还可以，但对于小订单来说成本可就太高了。”

维尔克出生于匹兹堡郊区的一个律师家庭。

父母在他12岁时离异。

小学六年级参加一次当地的数学锦标赛时，维尔克竟然荣获了第二名的好成绩，由此发现了自己在数学上的天赋。

当他15岁那年去拉斯维加斯探望祖父母时，他被赌场里的老虎机给迷住了。

回到家以后，就在他那第一代叫做天美时辛克莱1000（TimexSinclair1000）的个人电脑上（内存为2KB）进行模仿。

维尔克在校期间成绩全部是A，但辅导员劝他不要申请普林斯顿大学，因为来自于橡树高中的毕业生是不可能进入常春藤大学的。

但他还是申请了，而且被成功录取。

1989年，维尔克以优异成绩从普林斯顿大学毕业，比贝佐斯毕业晚三年。

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