第3章 从整体观察（第3页）

现在，他们都看到了引起这些问题的系统模式。

不能去责怪某一个人，问题是大家共同造成的。

每个团队都做了自己觉得该做的事，但是没有人看清大家各自的反应造成了什么样的系统问题：糟糕的技术方案不断产生，压力越来越大，产品开发时间也越拖越长。

系统问题的后果逐渐清晰起来以后，一位工作组成员感叹道：“天哪，看看我们都对自己做了什么！”

这句感叹中有一个关键词——“我们”

。

在此之前，每个问题都可以责怪他人：他们的团队、他们的老板、时间太紧，等等。

一旦“他们”

消失，“我们”

出现，大家的思想意识和行动能力就发生变化了。

这个新车型开发项目中还有许多类似的觉醒时刻。

后来，新的组织心态逐渐形成，大家的工作方式也发生了明显变化。

最后，他们提前近一年完成了整个开发项目，并返还了公司拨给他们的6300万美元的超时经费。

通过实打实地画出系统图，大家认识到，自己面对的问题的根源原来就是自己。

这时候，大家就能开发出新的容纳力，创造出自己真正想要的成绩。

直面真实的整体

从整体观察的案例很少，原因之一是人们对它的理解还很少。

如瓦莱拉所说，再引导的能力，即把注意力转到源头上的能力，要以悬挂观点的能力为基础。

只有看清了自己理解现实的习惯方法，人们才有可能真正进入新的意识境界。

比如前文提到的产品开发项目团队，就曾花好几个月时间练习悬挂并检视团队成员的假设和“心智模式”

。

参与练习的还有项目高管，其中一位后来说：“练习时，我们必须先不做老板。

我们不再认为自己拥有所有问题的答案。”

奥托曾问物理学家亨利·伯涛夫特：要超越悬挂，获得再引导的能力，都需要做什么？伯涛夫特回答说：“必须提高感知水平，达到‘从整体到局部’的发散性宏观知觉。”

他解释说，我们的注意力往往聚焦具体的细节，这是天生的倾向。

如果要由此转而试图看清“更大的系统”

，我们注意的通常是某个局部如何与其他部分互动，进而推断更大的互动模式会是怎么样的。

也就是说，我们会用抽象的理性思维，通过局部来断定整体的状况。

而由于断定整体状况很困难，我们往往会放弃，回到仅仅关注局部的状态。

但是其实还有另一种方法，那就是在局部中理解整体。

伯涛夫特用歌德研究植物的方式阐释了这种方法。

“这需要时间。

你必须安静下来。

你要观察，要用想象力来注意每个细节，比如一片叶子。

歌德把这叫作‘精确的感官想象力’。

你在观察一片叶子的时候，要在心里尽量准确地建立起这片叶子的形状。

你在心里巡视它的整体形状，注意每一个真实的细节，直到叶子变成你心中的图像。

你就这样观察第一片叶子，然后另一片，就这样一片片地观察下去。

然后，你会突然感知到一种运动，这时候你看到的不是那片单一的叶子，而是动态的运行整体”

，即创造出那片叶子的那个植物生命场。

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