第14章（第3页）
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8年前，蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。
现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。
高管团队的直系亲属是不准进企业的。
我们在企业里的“亲人”
，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。
蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中央电视台的话说，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”
。
这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。
今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。
牛根生在接受《中国经营报》采访时又一次讲到了“给自己干”
的意义：
从管理哲学上讲，从邓小平开始，中国式管理的核心就是一句话：让每个人“为自己干”
。
不是“为别人干”
，不是“为集体干”
，也不是“为主义干”
，就是“为自己干”
。
中国的农民是这样，中国的工人也是这样；中国的体力劳动者是这样，中国的脑力劳动者也是这样。
为自己干一般能干好，为别人干一般就干不好。
牛根生用了一个更形象的例子来说明了“让员工为自己干”
的重要意义。
一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。
当他“为别人负责”
的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。
当他“为自己负责”
的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。
所以，首先“为自己负责”
，然后才能“为别人负责”
。
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