第17章（第2页）

所以牛根生认为，要允许人犯错误，人不犯错就长不大，犯错改错是对人的最好的锻炼。

记者采访我，“超女”

的事情不用第一名不用第二名，只用第三名。

我说不知道，第三名是谁啊？张含韵。

我说不知道，液态奶事业部自己做的。

牛根生曾经说过，如果是由他来做决定，很可能就不会选择“超级女声”

了，因为他根本不懂这是什么东西。

他提出的是要扩大乳品的消费方式、跳出餐桌来思考的思路，至于具体重大的营销决策则直接授权给杨文俊。

这种完全授权为杨文俊的工作提供了极大的便利，当杨文俊做出和湖南卫视合作举办“超级女声”

这一决策后，执行人员根据各自的职权，各自做出相应的决定，掀起了一场轰轰烈烈的“超女”

风潮。

所以当“超级女声”

红遍大江南北，牛根生只知道结果，而不清楚液态奶事业部如何操作。

2006年1月26日，时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理的杨文俊在全球总裁竞聘中获胜，正式接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁，此时杨文俊年仅39岁。

不过，此时非彼时，如今的杨文俊虽然仍然年轻，却已是中国乳业界的“老资格”

。

中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”

和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。

杨文俊接任总裁职务后，牛根生并不因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留。

你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事，我都让出去，如果要我点头，他才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。

牛根生说到做到，他只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。

除了这三件事，其他统统归总裁杨文俊来负责。

经过一年多的蒙牛总裁任期，杨文俊用业绩直接向外界证明了蒙牛选择自己是正确的。

“如果把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛董把握航向，我负责安全、快捷地行驶。”

这是他对于自己和牛根生现在分工的清晰认识。

“把镜子转向自己”

在《蒙牛管理团队文摘》中，牛根生这样说道：

与螳螂作战，你的胸怀会越来越小；与蜗牛赛跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了；与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。

我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。

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