第200章（第2页）

29.把战略一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务

或产品大类归于一个部门属于产品部门化。

30.对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适用

于采用直线制的组织结构形式。

31.划分部门最普遍采用的一种划分方法是按职能划分。

32.一般地说，管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越

小。

33.职能部门化的主要缺点是易产生本位主义。

34.一般来说，组织环境越稳定，管理幅度应该越大。

35.在现实中，不存在纯粹的职能型组织结构。

36.事业部制又称为“斯隆模型”

。

37.管理宽度是指管理者有效管理其直接下属的人数。

38.管理幅度和管理层次的关系决定了两种基本的组织结

构形态扁平式和高耸式结构。

39.在管理宽度一定的情况下，组织规模与组织层级之间的

关系为正比例关系。

40.按照工作或业务流程来组织业务活动的是流程部门

化。

41.动态网络组织是一种以项目为中心，通过与其他组

织建立研发、生产制造和营销等业务合作，有效发挥核心

业务专长的协作性组织。

42.部门划分是为了解决组织的横向协调问题。

43.层次划分是为了解决组织的纵向结构问题。

44.职能部门化是根据业务活动的相似性来设定管理部

门。

45.职能制组织是直线制组织的基础上发展起来的，以

专业职能作为划分部门的基础。

46.事业部制组织结构中的事业部具备三个基本要素，即

独立的市场、自负盈亏、独立经营。

47.矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间

的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式。

48.“安东尼结构”

是美国斯隆管理学院提出的一种经

营管理的层次结构，该结构把经营管理分为3个层次：战

略规划层，战术计划层和运营管理层。

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