第十章 重新制定公司的工资待遇政策

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第十章

重新制定公司的工资待遇政策

老IBM的工资待遇由来已久，我想，这其中的大部分可能都是从小沃森管理哲学中继承下来的——小沃森于20世纪60年代和70年代创办了巨型IBM公司。

鉴于公司在那个时候取得了如此巨大的成就，所以如果要说它的工资待遇制度不好似乎就是在说瞎话了。

让我简要地描述一下我到IBM以后所发现的工资待遇制度。

第一，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。

第二，工资待遇差别很小。

·原则上所有员工的工资都会逐年增加，那些在评级中不合格的员工除外。

·高级员工和较低级别的员工每年的工资涨幅差别不大。

·工资增长与当年公司年收入关系不大。

例如，如果预算增加了5%，实际的工资增长幅度则在4%~6%。

·所有的技术性员工（例如软件工程师、硬件工程师、销售人员以及财务会计师）的工资级别都是统一的，无论他们中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。

第三，过于强调福利。

IBM是一个非常具有家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇：养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终生就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是其他美国公司所无法媲美的。

我所能说的就是，IBM的做法与其他公司相比很少具有标杆性。

但是从某种意义上说，IBM又的确是一根标杆，因为它总是随心所欲，我行我素。

从根本上说，这是一种家族式管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。

在我来到IBM之前很早一段时期，我就已经对IBM的员工对IBM具有很强的归属感早有耳闻。

然而，那可能都是公司在鼎盛时期的事了，公司的旧体制在我来IBM之前就已经因为财务危机而瘫痪了。

数万名员工被我的前任辞退，这一举措冲击了IBM公司文化的灵魂。

在我来公司之前，未来的医疗福利已很少能够到位；现任员工和已退休人员的共享福利待遇也受到了限制——其他人则非常痛苦地失去了自己的“IBM人”

的身份。

旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理的传统IBM公司文化的要求，结果导致公司举步维艰，也使员工感到难过和不满。

我们需要一个全新的方法——而且速度还要快。

绩效工资

我们对公司的工资待遇制度进行了4个主要方面的改革，待会儿我将具体说明这4个方面。

这4项改革所反映的是一种与过去完全不同的管理哲学，对比如下：

这是一种完全的绩效工资制，而不论忠诚度和资历如何。

它也是一种差别工资制，也就是说，我们所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入情况会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人在这些方面的差异而奖金数额也有所不同。

而且，我们的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，并随着后者的变化而有所不同。

现在，让我来具体介绍这4个方面的改革措施。

股权

你可曾想象过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生（他和他的儿子小沃森在1914年创办了IBM，是IBM鼎盛时期的CEO，他们父子俩经营公司56年）有机会聚积可以与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族媲美的资产净值。

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